Gibt es Lösungen für den Personal- und Ausbildungsnotstand?

Bei einer Gesprächsrunde mit Unternehmerinnen und Unternehmern der Branche im vergangenen Herbst, bei der das große Thema eigentlich die explodierenden Energiekosten waren, sagte einer der Teilnehmer „stärker als die Energiekosten treiben mich die Themen Personalmangel und Personalkosten um“. Das Thema Energiekosten brennt mittlerweile nicht mehr so extrem, das Thema Personal umso mehr. Das haben auch viele Gespräche am Rande der VDG-Wintertagung und der IPM gezeigt.

Deshalb ist das Thema „Mitarbeiter“ das erste Branchenthema unseres neuen Digitalformats. Dazu haben wir Meinungen von Unternehmern und Beraterinnen aus der Branche gesammelt. Wir haben gefragt: Welche Herausforderungen/Probleme sehen Sie beim Thema Mitarbeiter – für das eigene Unternehmen, aber auch für die Branche. Was beschäftigt Sie derzeit besonders? Wo lässt sich ansetzen? Was kann jeder Unternehmer(in) tun?

Ihre Meinung ist gefragt

Diese Fragen möchten wir aber auch an Sie richten. Was geht Ihnen beim Thema Personal/Mitarbeiter durch den Kopf? Welche Gedanken möchten Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen teilen? Welche Ideen haben Sie für Ihre eigenes Unternehmen entwickelt? Wir freuen uns auf Ihre Mail oder Ihren Anruf: glandwehr@ulmer.de , Telefon: 0711/4507-237

 

Bernhard Gerstenkorn: "Wie wir dafür sorgen können, dass die Mitarbeiter weiterhin eine faire Bezahlung bekommen, ohne dass wir dabei die Preisspirale selbst weiter anheizen – das beschäftigt mich zurzeit ganz besonders"

Nachdem die Ketten, Discounter und schließlich sogar die Tankstellen die Blume als Ergänzungsprodukt für sich entdeckt haben, blicken wir auf 20-25 Jahre Preisstagnation für unsere eigentlich wertvollen Naturprodukte zurück. Als Teenager habe ich Samstags in der Saison immer in der Beet & Balkonabteilung nachgefüllt, damals hat die dänische Standard-Margerite bei uns DM 4,99 gekostet – das ist fast 30 Jahre her. Bis 2020 lag der VK bei uns und vielen Mitbewerbern weiterhin unter 3€ - vielleicht mal in der Hochsaison für Top-Ware bei 3,29. Wenn ich das mit dem VPI vergleiche, ist der in dieser Zeit bis 2020 um ~ 60% gestiegen.

Im Endeffekt verdienen wir alle 15-20% weniger an den Pflanzen als vor 20-30 Jahren. Kompensiert wurde das weitestgehend durch Automation, Topfmaschinen, Rückroboter etc… aber wir müssen auch klar erkennen, dass die Gärtner*innen und Florist*innen in dieser Zeit eine deutlich langsamere Gehaltsentwicklung erlebt haben als viele andere Branchen.

Nun haben wir die Situation, dass wir dringend Fachkräfte brauchen, die können sich aber in Ballungsräumen wie München eigentlich das Leben nicht mehr leisten. In München kostet ein WG-Zimmer für Studenten zwischen 600-700€ kalt. Eine 1-Zi-Whg mit 26-30m² kostet 800-900€ Kaltmiete. Wie sollen sich unsere Mitarbeiter das leisten können? Gleichzeitig möchten auch Gärtner*innen, Florist*innen und Kassierer*innen – wie viele andere Arbeitnehmer auch – angenehmere Arbeitszeiten, weniger Stunden, mehr Urlaub, mehr Samstage frei etc…  

Es ist schön für die Branche, dass 2020 und `21 viele Kunden das Gärtnern für sich entdeckt haben, aber da sind auch viele dabei, die deutlich mehr Beratung benötigen als unsere Kunden vor 20 Jahren. Wir brauchen also eigentlich mehr Mitarbeitende als früher, die sollen selbstverständlich endlich eine bessere Bezahlung bekommen.

Wenn wir die Wünsche nach Arbeitszeitreduzierung und -Flexibilisierung von allen Mitarbeitenden erfüllen wollen, brauchen wir aber noch mindestens 3-4 zusätzliche Fachverkäufer*innen, 2-3 Florist*innen, 1-2 Sachbearbeiter*innen, 2-3 gärtnerische Hilfskräfte im Produktionsbetrieb  usw.… So viele und so schnell können wir gar nicht selbst ausbilden. Wenigstens ist unser Ausbildungsprogramm in München inzwischen so bekannt, dass wir hier bei fast allen Ausbildungsberufen deutlich mehr gute Bewerbungen bekommen, als wir Ausbildungsplätze anbieten können.

Letztlich lässt sich das alles aber eben nur durch mehr Ertrag finanzieren. Bei uns und vielen Kollegen ist der Umsatz 2023 aber wieder rückläufig, die Kosten in den unterschiedlichsten Bereichen aber deutlich gestiegen. Das „Geldverdienen“ an sich ist für mich nicht das oberste Ziel des Unternehmens, aber dass wir Geld verdienen müssen, um als soziales und zunehmend ökologisch ausgerichtetes Unternehmen am Markt bestehen zu können, das ist nicht automatisch für alle klar. Ich habe da mal ein schönes Zitat gelesen, weiß aber nicht mehr von wem: Geld ist für Unternehmen wie die Luft zum Atmen für den Menschen. Wir sind nicht auf der Welt, um zu atmen, aber um das zu erreichen, was wir uns im Leben vorgenommen haben, brauchen wir nun mal genügend Luft!

Wie wir hier dafür sorgen können, dass die Mitarbeiter weiterhin eine faire Bezahlung bekommen, ohne dass wir dabei die Preisspirale selbst weiter anheizen – das beschäftigt mich zurzeit ganz besonders und ich habe die Lösung dafür noch nicht gefunden!

 

Heiko Mencke: "Wir müssen in die Mitarbeiterentwicklung investieren"

Uns ist es wichtig, in unsere Mitarbeitenden zu investieren, das ist eine wichtige Investition in unsere Zukunft. Es wird zukünftig nicht leichter werden, Menschen dafür zu begeistern, in unserer Branche zu arbeiten. Weder die Arbeitszeiten noch die Bezahlung sind die Zugpferde unserer Branche. Und dies ist sicherlich eine Frage, die uns vor diesem Hintergrund beschäftigen darf: Wie können wir die Roherträge so steigern, dass wir höhere Löhne bezahlen können?

Die angemessene Bezahlung ist eine wichtige Anerkennung der Leistung doch letztlich nicht der entscheidende Punkt, der die Mitarbeitenden dazu bringt, lange bei uns zu bleiben. Wichtig ist, dass wir vor allem Zeit in die Mitarbeiterentwicklung investieren.

Wir müssen die Verantwortungsstrukturen so anpassen, dass die Teammitglieder Zeit bekommen, sich weiterzubilden. Die Führungskräfte brauchen Zeit für Gespräche mit den Mitarbeitenden und die Fähigkeit, diese Gespräche richtig führen zu können. Denn das Führen von Teams ist eine Kompetenz, die gelernt werden darf, sie ergibt sich nicht automatisch dadurch, dass ein Teammitglied zur Führungskraft wird. Auch in unserer Branche wird dies vielfach unterschätzt und die Führungskräfte damit vor viele Probleme gestellt, zu denen ihnen die Lösungs-Mittel fehlen.

Wir nutzen verschiedene Schulungskonzepte, angefangen bei der Nachwuchs-Förderung bis hin zu Seminaren und Schulungen speziell für unsere Führungskräfte. Dabei arbeiten wir seit 2015 mit zwei externen Trainerinnen zusammen. Diese Themen sind sehr langfristig orientiert, fangen zum Beispiel bei der Nachwuchsförderung mit dem Thema „Selbstführung“ an, denn nur wer sich selbst führen kann, wird auch andere Menschen führen können. Mir ist wichtig, dass ich als Unternehmer hier mit gutem Beispiel vorangehe. Mindestens zwei Wochen pro Jahr investiere ich in Form von Seminaren in meine persönliche Weiterentwicklung.

Mitarbeiterentwicklung ist ein langer Prozess, in dem Geduld und Einfühlungsvermögen wichtig sind. Wir dürfen akzeptieren, dass nicht jeder freudig bereit ist, etwas dazuzulernen, vor allem wenn es über den fachlichen Bereich hinaus ins Persönliche geht.

Nachdem wir bei uns die ersten Schulungsangebote gemacht haben und die Mitarbeitenden sich nur sehr zögerlich angemeldet haben, war ich zunächst enttäuscht – ich investiere und niemand meldet sich an. Ich durfte mir erst bewusst machen, dass wir es innerhalb eines Teams mit den verschiedensten Persönlichkeiten zu tun haben, für manche ist die Teilnahme an einer Weiterbildung ein Sprung ins kalte Wasser. Viele Menschen, die bei uns arbeiten, lieben Pflanzen und die Natur, mögen Stetigkeit und tun sich schon mal schwer mit Veränderungen.

Mir war es dann wichtig herauszufinden, welche Bedürfnisse die Mitarbeitenden haben, wo bei ihnen der Schuh drückt – mit dem Ziel, neben den Persönlichkeitsentwicklungsthemen auch die fachlichen und innerbetrieblichen Bedürfnisse anzugehen. Trotz einer sehr offenen Mitarbeiterkultur durfte ich erfahren, dass die Ergebnisse bei internen Befragungen eher dürftig ausfielen. Wir haben uns dann entschieden, mit der Firma „Great Place to Work“ einen externen weltweit operierenden Spezialisten ins Boot zu holen. Zum einen konnten wir damit die Anonymität der Befragung sicherstellen und zum anderen unsere Mitarbeiterkultur mit der von über 1.000 anderen Unternehmen in Deutschland messen.

Wir haben dann eine ausführliche Auswertung bekommen mit einem Vergleich zu anderen Betrieben mit ähnlicher Betriebsgröße, anhand der wir erkennen konnten, wo wir in Sachen Arbeitsplatzkultur, Führung und Gesundheit stehen und woran wir arbeiten sollten. In kleineren internen Workshops mit freiwilligen Teammitgliedern haben wir die Ergebnisse analysiert und konkrete Schritte ausgearbeitet. Besonders hilfreich war hier immer der Gruppen-Mix aus Auszubildenden, Mitarbeitenden und Führungskräften. Im Jahr 2022 durften wir den Titel „Deutschlands beste Arbeitgeber“ tragen als einer der besten – branchenübergreifend in unserer Betriebsgröße.  

Dieser Titel lässt sich natürlich wunderbar bei der Suche nach Mitarbeitern einsetzen und hat auch zu einer Erhöhung der Bewerbungen geführt. Noch wertvoller war für mich aber der Prozess, den wir auf dem Weg dorthin mit dem gesamten Team beschritten haben. Es war wichtig, dass alle das Gefühl hatten, ein wichtiger Teil des Prozesses zu sein, etwas beitragen zu können. Die Mitarbeitenden müssen wissen, dass ihre Vorschläge ernst genommen werden.

Wichtig ist nun, diese Prozesse, die stetige Entwicklung und auch die gemeinsame Bewältigung von Herausforderungen aktiv zu halten. Um mehr Transparenz ins Team zu bekommen und den Informationsfluss zu gewährleisten, nutzen wir zum Beispiel schon seit einiger Zeit eine Mitarbeiter-App (humanstars.app). Sämtliche wichtigen Infos inklusive Dienstplan & Co. sind hier für jedes Teammitglied jederzeit verfügbar. Unsere Herausforderung ist ja, dass wir sieben Tage in der Woche geöffnet haben, es also praktisch keine Zeit für gemeinsame Treffen des gesamten Teams gibt.

Ein ganz wichtiges Prinzip für die Förderung von Miteinander und Verständnis untereinander ist die Möglichkeit der Jobrotation. Alle Teammitglieder dürfen Einblicke in andere Abteilungen bekommen, bis hin zu der Möglichkeit, auch mal eine ganze Saison in einer anderen Abteilung zu verbringen, denn jede Abteilung tickt anders, hat andere saisonale Spitzen und Besonderheiten. Wenn man mal den Job des anderen gemacht hat, erhöht das das Verständnis für den anderen ungemein. Und wenn das Verständnis da ist, bringt dies viel Ruhe ins Team.

 

Michael Seute: "Wir müssen umdenken"

Meine größte Sorge ist die Ausbildung, die dringend nötig wäre. Das haben wir jetzt erkannt – leider viel zu spät. Hier hätten wir schon vor 20–30 Jahren die richtigen Weichen stellen müssen. In den Betrieben fehlen die Ausbilder. Die, die vor 30 Jahren auf der Meisterschule waren, sind heute die guten Praktiker in den Betrieben, die echten Fachleute, die die Betriebe schmeißen. Wir haben noch eine Meisterin im Betrieb, die macht den ganzen Baumschuleinkauf, macht die Ausbildung und vieles mehr. Sie ist eine Stütze für den Betrieb.

Wenn ich heute die jungen Meister anschaue, haben die oft nicht das Niveau noch nicht. Ich will das nicht schlecht reden, aber um eine Meisterstelle mit Führungsaufgaben zu erfüllen, reicht es hier oft nicht. Wir machen den Fehler zu erwarten, dass die Jungen sofort alles können und die Fachkräfte, die jetzt in Rente gehen, vollumfänglich ersetzen. Diese Nachwuchskräfte brauchen aber ihre Zeit und müssen erst in den Job reinwachsen. Sie werden oft ins kalte Wasser geschmissen, anstatt die Gelegenheit zu bekommen, erstmal in zweiter Reihe mitzulaufen. 

Hinzu kommt, dass wir viel zu wenige Meister haben, das zeichnete sich schon vor 20 Jahren ab. Jetzt wollen wir mit Krampf eine neue Ausbildungspolitik machen, kümmern uns um die neue Fachsparte und eine neue Ausbildungsverordnung, aber die Resultate am Ausbildungsmarkt beim produzierenden Gartenbau sind marginal. Wir reden von 4.000 Auszubildenden pro Jahr im Garten- und Landschaftsbau und 1.300 in den anderen Fachsparten. Von diesen 1.300 landen rund 400-500 im gärtnerischen Fachhandel – früher waren das mal um die 2.000. Das ist meine größte Sorge und ich kämpfe dafür, das sich etwas ändert.

Aber ich als Unternehmer stelle für den Unternehmenserfolg aktuell die Weichen so, dass man nicht mehr so auf Fachpersonal angewiesen ist, wie man es früher war.

Natürlich stimmen Sätze wie „gutes Fachpersonal sichert den Unternehmenserfolg“, das Problem ist aber, dass es dieses gute Fachpersonal in zehn Jahren nicht mehr gibt. Und dann will ich teure Gehölze verkaufen, viel Beratung leisten und auch noch Wertschöpfung generieren. Das sehe ich in Gefahr.

Wir müssen Quereinsteiger ausbilden, eigentlich ganz andere Strukturen schaffen, Basiswissen ausbilden. Ohne Quereinsteiger wird es nicht gehen. In unserem Unternehmen mit 60 Mitarbeitern sind in vier Filialen gerade mal noch acht leistungsfähige Gärtner, der Rest hat einen anderen beruflichen Hintergrund. Wir müssen umdenken. Wir müssen die normalen, einfachen Quereinsteiger so ausbilden, dass sie die Arbeit bei uns auf die Reihe kriegen. So gern wir das auch wollen, wir sind innerhalb der Branche viel zu hochgestochen unterwegs.

Im Bereich Führungsebene müssen wir unsere Ausbildungspolitik auf die Hochschulen konzentrieren. Unsere Branche hat es bisher verpasst, die beruflichen Wege aufzuzeigen, die man gehen kann, wenn man diesen Beruf studiert und ordentlich Geld verdienen will. Die meisten guten Führungskräfte im Gartenbau kommen aus dem Studium egal ob sie Gartenbau oder Betriebswirtschaft studiert haben. Den Studienabgängern fehlt jedoch die Praxis im Umgang mit Personal und Pflanze, die muss noch stärker ein Teil des Studiums werden.

Ich engagiere mich seit Jahren für eine Vereinfachung der Ausbildung und dafür, die Ausbildung auf breitere Beine zu stellen. Ich bin froh, dass jetzt zumindest akzeptiert wird, dass andere Branchen – Gartencenter ohne eigene Produktion und Baumarktgartencenter – nun mit in die Ausbildung aufgenommen werden sollen. Die starre Haltung in Bezug auf die Ausbildungsstätte, den Meisterzwang usw. nun zumindest überdacht wird.

Unsere Probleme werden in 10-15 Jahren noch viel größer sein und nur die, die jetzt ihre Hausaufgaben machen, entweder als großes Unternehmen intern, wie Pflanzen Kölle, oder in der Gemeinschaft mit anderen Betrieben, wie PlusPlants gemeinsam etwas gegen den Fachkräftemangel tun, werden überleben. Aber in der Fläche wird es nicht funktionieren, wenn wir die Ausbildung nicht grundlegend reformieren.

 

Miriam Hohenfeldt: "Halten Sie nach bislang ungenutzten Potenzialen im eigenen Unternehmen Ausschau"

Gerade in der grünen Branche sollte das Sorgen für eine ideale Umgebung - in der Wachstum und Erblühen möglich sind - deutlich stärker gelebt werden. Ähnlich wie bei Pflanzen verhält es sich mit Mitarbeitenden: sie benötigen eine optimale Umgebung in der sie wachsen und gedeihen können. Wenn das gegeben und bekannt ist, siedeln sich gerne auch weiter „Nützlinge“ an.

Deshalb ist der laute Ruf nach Mitarbeitenden für mich teils vergleichbar mit dem berühmten „Ziehen am Gras“, wodurch es auch nicht schneller wächst. Viel sinnvoller ist es nach bislang ungenutzten Potenzialen im eigenen Unternehmen Ausschau zu halten. Darüber hinaus gilt es die internen Rahmenbedingungen optimal zu gestalten, so dass Menschen ermutigt werden, sich neuen Aufgaben zu stellen. Erst mit Lob, Anerkennung und passenden Kompetenzen ausstaffiert, können sie wirkliche Verantwortung übernehmen und für Entlastung sorgen. So gestaltet man aktiv eine Arbeitsumgebung, die Lust auf Leistung macht und letztendlich auch anziehend für neue Kräfte und sogar Quereinsteiger interessant ist.“